Delega para crecer y hacer crecer

delegar-dilbert

En dos recientes talleres sobre productividad personal, constaté (y no era la primera vez) que muchos directivos no tienen claro qué es delegar y cómo debe hacerse. Para añadir un poco de claridad sobre este tema, trataré de dar las claves en este artículo. Espero conseguirlo y que sirva para hacer que la delegación sea más asequible.

Qué es delegar

Delegar constituye una habilidad clave para todas aquellas personas con responsabilidad hacia los demás y consiste en asignar tareas a individuos o a equipos, otorgándoles el nivel necesario de libertad y responsabilidad para realizar la tarea del modo más competente y productivo. Por tanto, delegar es confiar a los colaboradores poder de decisión y acción (por lo que está muy relacionado con el empoderamiento) y es tremendamente eficaz cuando se asignan las tareas a las personas más adecuadas.

Una buena delegación permite, tanto a quien delega, como a todo el equipo, rendir al máximo y desarrollarse para afrontar nuevos retos.

La delegación nunca es estática: dado que las tareas del equipo cambian, también el modo en que se asignan precisa de una adaptación. Asimismo, las personas se transforman y evolucionan con el tiempo, por lo que la forma de delegar en ellas también debe evolucionar.

Para empezar: reconoce las habilidades de tu equipo

“Ayuda a otros a progresar. Siempre parecerás más alto con alguien sobre tus hombros”. Bob Moawad

Un responsable que no reconoce que los miembros de su equipo progresan y acumulan más habilidades al darles más responsabilidad puede convertirse en un verdadero obstáculo. Además, los hará sentirse frustrados y desmotivados, ya que su potencial pasa desapercibido, siendo ésta una de las principales quejas contra ellos: “No me da la oportunidad de demostrar lo que soy capaz de hacer”, “¿Para qué sirve que aprenda si no me permite ponerlo en práctica?”…

Esta situación no sólo se da con personas para quienes las tareas de dirección o supervisión son nuevas y encuentran difícil delegar sino que muchos directivos experimentados también tienen problemas. Están tan acostumbrados a no reflexionar sobre esta cuestión que pueden llegar a olvidar que aquellos que hace un tiempo eran inexpertos han desarrollado tanto sus conocimientos y su experiencia que ya pueden aceptar más responsabilidades. Por tanto, hay que delegar para garantizar que los miembros del equipo reciban más responsabilidad a medida que su capacidad aumenta.

No se puede olvidar, y muchos lo hacen, que la parte decisiva del papel de un responsable de equipo consiste en desarrollar a sus miembros. En consecuencia, a medida que las personas adquieran más conocimientos y experiencia se debe cambiar el estilo de liderazgo y asignarles más responsabilidad, ya que si no se ofrece al equipo más responsabilidad, se quedará estancado, reduciendo su rendimiento, su motivación y su compromiso. Lo que pondrá en peligro el futuro de la organización.

Beneficios de la delegación

Además de “conseguir que se haga el trabajo”, delegar también proporciona beneficios en otros ámbitos que facilitan la vida y mejoran el rendimiento del equipo.

Aumenta la productividad personal

Probablemente la delegación es una de las herramientas de productividad personal más importantes, ya que, al librarnos de tareas que ya no deberíamos realizar, nos permite concentrarnos en aquellas en las que aportamos más valor, maximizando el tiempo al confiar a otras personas aquellas tareas que pueden hacer. De este modo, la próxima vez las podrán hacer solas, y así dispondremos de más tiempo para concentrarnos en las tareas de las que únicamente nosotros nos podemos encargar.

Incrementa la motivación y el compromiso del equipo

El modo y la actividad que se delega también son importantes para los miembros del equipo, ya que les demuestra el grado de confianza que se tiene en ellos y lo que se piensa de su capacidad. Al delegar, se confirma que se confía en su manera de trabajar y se demuestra que se reconoce y valora su potencial al encomendarles nuevas responsabilidades.

Si no se delega, sus miembros creerán que no se aprecian sus habilidades y sus conocimientos lo que los desmotivará y reducirá drásticamente su nivel de compromiso.

Potencia el desarrollo del equipo

Al encomendar a sus miembros tareas que se encuentran al límite de su capacidad, o incluso ligeramente por encima, se favorece el progreso de sus habilidades y sus conocimientos y su proyección profesional.

A pesar de que los beneficios parecen claros, muchas personas piensan que delegan todo lo que pueden, pero, tras haberle preguntado a cientos de directivos, puedo asegurar que la gran mayoría delega muy poco.

Delegar en 7 pasos

Aunque muchos parecen no ser conscientes, delegar no es una tarea fácil.

Para empezar, requiere ser críticos con nuestro trabajo para identificar todas aquellas cosas que ya no deberíamos realizar (en algunos casos nunca debimos hacerlo); confiar en las capacidades de los demás, darles la oportunidad de demostrarlas y permitirles margen de error (no siempre sale bien a la primera); y, muy importante, perder el miedo a que otros las hagan mejor que nosotros.

La delegación, además de un proceso, es un acto de voluntad. Implica autoconocimiento y autorregulación (competencias emocionales), paciencia, una adecuada planificación y toma de decisiones, mucha comunicación y, como en todo proceso, realizar el adecuado seguimiento que permita asegurar que la delegación ha sido un éxito.

Veamos cuáles son los pasos a seguir:

1.- Definir QUÉ se quiere lograr para saber QUÉ hay que hacer

Antes de nada, se debe tener muy claro cuál es el objetivo que se persigue y que la tarea que se delega permitirá su consecución. No valen las quejas si, una vez alcanzado, no se ha obtenido el resultado deseado porque no estaba claro qué se pretendía.

Por ejemplo: Qué significa “quiero que reduzcas la cantidad de papeles con la que trabajamos en la oficina; hay demasiados y acabará superándonos.” ¿Introducir un sistema de información digital, enviar una nota a los trabajadores en la que se les indique que, a su vez, no envíen tantas circulares, o decidir qué documento es importante y cuál no?

Este punto puede parecer irrelevante con respecto a la delegación, pero en realidad es decisivo. Muchos trabajos salen mal no porque la delegación se llevara a cabo erróneamente, sino porque la tarea finalizada no era la que se necesitaba para resolver el problema.

¿Qué se debe delegar?

Los trabajos rutinarios y sencillos  se delegan fácilmente, mientras que los de naturaleza más compleja (sobre todo los que se relacionan con actividades de estrategia y con el desarrollo del equipo) no suelen confiarse.

Cuando sea posible se deben delegar:

  • Tareas rutinarias y menores.
  • Tareas que otros miembros del equipo también pueden hacer (incluso mejor que el responsable) debido a sus aptitudes o sus conocimientos.
  • Tareas que desarrollarán las habilidades y los conocimientos de los miembros del equipo, por lo que pueden suponer de reto.

Probablemente no se deben delegar:

  • Asuntos importantes que necesitan de autoridad o experiencia para que el resultado sea satisfactorio.
  • Actividades relacionadas con la responsabilidad de crear, mantener y desarrollar al equipo.
  • Tareas que no se adapten a la experiencia o los conocimientos de los miembros del equipo.

Una vez identificado qué se va a delegar hay que:

  1. Identificar la tarea concreta o definir exactamente qué hay que hacer.
  2. Considerar los diferentes enfoques para llevarla a cabo. Que anteriormente se haya hecho de ese modo no significa que sea el mejor.
  3. Recoger toda la información necesaria sobre cada opción potencial.
  4. Considerar todas las opciones y decidir la mejor.

De este modo se asegura que se realiza el trabajo indicado y que se va a conseguir el mejor resultado. No es preciso realizar el análisis uno solo; hay muchas razones para implicar al equipo. Los beneficios son especialmente evidentes en el caso de tareas complicadas: más ideas, contribuciones especializadas, motivación del equipo para el trabajo y conseguir que los miembros trabajen juntos.

2.- Establecer objetivos

Es vital escribir el(los) objetivo(s) concreto(s) (EMART[1]) de la tarea junto con los criterios y los límites de tiempo para saber qué hay que hacer exactamente y cuándo.

Si hay que dividir el trabajo porque hay más de una persona implicada, se establecen objetivos individuales para cada uno de ellos.

3.- Decidir en quién se debe delegar

Hay que considerar tres factores principales cuando se piensa en la persona que debería emprender la tarea. ¿Conoce el trabajo? En otras palabras, ¿tiene conocimientos y experiencia?, ¿está motivada y comprometida para hacerlo?, y ¿dispone de tiempo?

  1. Si la persona elegida no sabe nada sobre la tarea a realizar, necesitará mucha más supervisión que alguien que ya haya realizado una similar.
  2. El grado de motivación también es importante: si la persona en cuestión está motivada, en cuanto se le diga lo que hay que hacer podrá comenzar a trabajar sola. En cambio, la falta de incentivos y de iniciativa obligará a supervisar continuamente el trabajo para asegurarse de que todavía sigue en marcha a un ritmo razonable para acabarlo a tiempo.
  3. Otra cuestión importante es si la persona elegida tiene tiempo para hacer lo que se pretende. La presión de trabajo que afecta a muchos individuos comporta que se debe considerar con detenimiento a quién se asigna la tarea. Muchas personas tienden a aceptar una nueva tarea, por principio, si su responsable se lo pide, incluso aunque crean que no la pueden hacer. En algunos casos se debe a que temen decir no; en otros, a que desean causar una buena impresión.

En consecuencia, se debe estar seguro de que el individuo o el equipo en el que se delega dispone de tiempo para hacer lo que se ha encargado. Incluso aunque los miembros del equipo digan que disponen de tiempo.

Si los miembros del equipo siempre aseguran estar dispuestos, aun cuando no es así, se debe preguntar por qué. ¿Les preocupa su reacción si confiesan su falta de disponibilidad? ¿Pueden distribuir su trabajo de manera eficaz? ¿Temen decepcionar al responsable?

Del mismo modo, si se pide a alguien que realice una tarea nueva ya que se cree que cuenta con tiempo y habilidad para hacerlo, pero éste se niega, se debe averiguar la razón. En cualquier caso, hay que resolver los problemas de esta naturaleza dentro del equipo para que ambas partes conozcan las respectivas posiciones.

4.- Comunicárselo a la persona elegida

Considerando que en toda comunicación humana se producen distorsiones, hay que poner un cuidado especial a la hora de comunicar el proceso de delegación, abriendo un diálogo en el que se explicará exactamente lo que se quiere conseguir, siendo muy claros con respecto a los plazos (intermedios y finales), los criterios de medida de los resultados y cómo se van a realizar el seguimiento y la supervisión. Es fundamental determinar el grado de autonomía para tomar las decisiones implicadas y, por supuesto, contestar francamente a todas sus preguntas.

Este es el momento de explicar por qué necesita hacerse y cuáles son los beneficios para la organización y para todas las personas implicadas.

Una vez finalizada la exposición, hay que asegurarse, haciendo que el colaborador resuma qué ha entendido, de que no hay dudas que aclarar y dejándole claro que este diálogo continúa durante todo el tiempo que dure el proceso de delegación.

5.- Identificar recursos

Resulta decisivo identificar con precisión los recursos necesarios para la tarea. Los principales problemas aparecen cuando se infravaloran las necesidades (esto puede suponer un fracaso más adelante).

Hay que utilizar un medio preciso para reconocer los recursos o bien dejar un margen de seguridad. También se suele infravalorar el tiempo necesario. De nuevo hay que añadir un margen de seguridad. Es mejor acabar antes de lo planificado que incumplir los plazos.

6.- Dejar claro qué nivel de supervisión se confiere en cada momento

Inevitablemente, en función del progreso de los colaboradores y de que, por tanto, puedan aceptar más compromisos, se deben aplicar diferentes niveles de delegación. La estructura de 5 niveles que propone Michael Hyatt puede ser de gran ayuda para determinar cuál será el de partida:

Nivel 1: Proporcionar instrucciones precisas sobre lo que hay que hacer y como hacerlo

Si la persona asignada no conoce la tarea que se le va delegar y sus conocimientos y/o experiencia no son los adecuados, es fundamental ser muy precisos a la hora de transmitir en que consiste la tarea en cuestión y como se debe realizar, dejándole claro que debe ejecutarla tal cual se le ha explicado.

Nivel 2: Fomentar las alternativas de realización de la tarea y valorarlas

Cuando el colaborador ya dispone de una cierta experiencia o conocimiento sobre la tarea delegada o, partiendo del Nivel 1, ya lleva un cierto tiempo realizándola correctamente de la forma indicada, se le debe solicitar que investigue y proponga otras alternativas para llevarla a cabo. De este modo, y aunque la decisión última la sigue teniendo su responsable, al compartir sus “descubrimientos” se pueden evaluar su iniciativa, su capacidad de investigar alternativas y de tomar decisiones y se avanza mucho en la comprensión de la tarea y del objetivo perseguido.

Nivel 3: Investigar el asunto, describir las opciones y hacer una recomendación

En función de la investigación y el análisis realizados, y compartidos en el nivel anterior (pros y contras de cada opción), se solicita al colaborador que aporte su opinión y recomendación sobre la forma más adecuada de ejecutar la tarea o tomar la decisión. Si se está de acuerdo se le da vía libre para que la aplique y, si no, se rechaza su propuesta.

Nivel 4: Decidir y comunicar qué se ha hecho

Se alcanza cuando el colaborador ya está en condiciones de decidir sobre la tarea o función delegada. Y para evitar cualquier duda sobre la idoneidad de su actuación se le pide que informe previamente sobre sus decisiones.

Nivel 5: “Volar” solo

Como evolución del nivel anterior, a partir de la información aportada y los resultados de su actuación, ya se tendrá perfectamente claro que se puede confiar sin reservas en el criterio del colaborador y que puede actuar y decidir solo. No obstante, como la responsabilidad última sobre la tarea delegada sigue siendo del responsable, éste deberá establecer con el colaborador un modo de estar al tanto de que no se producen desviaciones y que todo sigue como se espera.

Seguir este proceso proporciona tres grandes ventajas:

  1. Permite al colaborador ir haciéndose con la tarea gradualmente, adquiriendo, paulatinamente, los conocimientos y experiencia necesarios e incrementando su confianza seguridad y compromiso.
  2. Evita en su responsable la sensación de pérdida de control que muchas personas experimentan al delegar, ya que se lleva a cabo de forma gradual y cuando se está seguro de que puede hacerse, lo que le proporciona tranquilidad.
  3. Y, muy importante, si el proceso anterior se sigue convenientemente, se obviará uno de los problemas más típicos: la delegación ascendente, que se produce cuando la persona a la que le hemos delegado la tarea, le pide a su responsable que tome una decisión o que la lleve a cabo porque no puede, no sabe, no llega a tiempo… Si se produce, la responsabilidad es tanto del colaborador, por no asumir la tarea encomendada, como de su responsable por permitirlo.

7.- Realizar seguimento y proporcionar feedback

Las sesiones de seguimiento son la oportunidad perfecta para proporcionar feedback: comentar lo que ha funcionado bien; investigar lo que se podría mejorar; descubrir qué han aprendido ambas partes, qué cosas nuevas ha aportado, qué valor está aportando a la tarea; analizar cuál ha sido la evolución producida desde que asumió la responsabilidad; establecer planes de acción y plantear nuevos retos.

La clave, como se vio en el punto anterior, es que estas sesiones sean más frecuentes al principio y que su número y frecuencia disminuyan conforme el colaborador va avanzando en el proceso de delegación.

Espero que ya tengas información suficiente para que te pongas en marcha, pienses en todas aquellas tareas que deberías delegar y sigas el proceso que te he contado. Si es así, dispongo de un formato de Plan de delegación que puedo enviarte si me lo pides en un comentario a este artículo.

Ya sabes: delega para crecer y hacer crecer.

a.

Si este artículo te ha gustado, no dudes en difundirlo a través de las redes sociales, pulsando los botones que hay más abajo. De este modo me estarás ayudando a difundir y compartir conocimiento y a crear comunidad. ¡Muchas gracias!

Y si quieres recibir en tu correo los artículos de Medio en serio medio en broma, en el mismo momento de su publicación, haz clic en el botón Suscríbete.

[1] EMART: Específico, Mensurable, Alcanzable, Realista y con un marco Temporal.

Anuncios

Publicado el 25 enero, 2017 en Aprendizaje, Cambio, Coaching, Comunicación, Liderazgo y etiquetado en , , , , , , . Guarda el enlace permanente. Deja un comentario.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: