Cómo crear una cultura de coaching

Bifurcación de vías

Hace ya unos cuantos años que se viene hablando del coaching y de su beneficio para sacar el máximo partido del talento y las habilidades de las personas y las organizaciones. Curiosamente, en España, a pesar de las ya numerosas personas que lo practican, aún estamos muy lejos de poder decir que sea algo que ha calado en las culturas de las empresas, siendo, más bien, una herramienta que se usa con determinados perfiles y situaciones pero pocas veces de forma generalizada en toda la organización, que es como se conseguiría su mayor impacto y beneficio.

Parece claro que desarrollar al máximo el talento y las habilidades de toda la plantilla, reducir el exceso de gestores y solucionar el déficit de líderes, animando a todo el mundo a contribuir al éxito del negocio es importante para alcanzar el éxito esperado y fundamental para sobrevivir. Y más en el actual clima económico y empresarial. Construir una cultura de coaching ayudará en gran medida a lograrlo, a ser agentes del cambio, eliminando prejuicios y abandonando hábitos improductivos pasados y permitirá un enfoque más optimista y una nueva forma de ver y hacer las cosas.

A pesar de la abundante literatura sobre el tema, todavía no se ha llegado a un acuerdo unánime para definir qué es la cultura de coaching, por lo que hay que empezar por definirla.

Una cultura de coaching es aquella donde el coaching es el estilo predominante en la gestión y el trabajo conjunto, y donde el compromiso con la mejora de la organización está integrado en un compromiso paralelo en la mejora de las personas. Es la que permite que los empleados sean capaces de hacerse sus propias preguntas y desarrollar sus habilidades para encontrar sus propias respuestas.

Se sabe que se ha logrado una cultura de coaching cuando:

  • Todas las personas implicadas se toman, de forma natural, el tiempo necesario para ayudar a otros a aprender qué se espera, sin importar lo importante que se sea o lo ocupado que se esté.
  • El estilo de liderazgo se utiliza en cualquier circunstancia que afecte a la organización, no sólo para la mejora del rendimiento individual.
  • La confrontación constructiva asegura que las causas de los problemas individuales u organizacionales son reconocidas y atendidas.
  • La calidad del diálogo y la comunicación en general se han mejorado radicalmente.
  • La gente reconoce, hace uso y disfruta de numerosas oportunidades para el aprendizaje en su trabajo del día a día.
  • La persona, el equipo y el aprendizaje en la organización son, conjuntamente, partes de un todo coherente.

Una vez decidido que se quiere desarrollar una cultura de coaching, y se ha integrado como una actividad estratégica, el proceso puede llevarse a cabo de dos maneras distintas:

  1. Crear y poner en marcha los procesos necesarios contando con el apoyo de coaches cualificados externos.
  2. Llevarlo a cabo a cabo mediante los empleados más idóneos, que serán formados como coaches Lógicamente, esta opción requiere, inicialmente, contar al menos con un coach externo que arranque y coordine todo el proceso y que sea el soporte de los coaches internos en su nueva función.

Pasos para crearla

1. Tener claro cuál es el punto de partida

Principiante: El coaching se utiliza en algunos casos, pero es desordenado, involucra a muy pocas personas y los altos directivos no son modelos a seguir.

Táctico: Se reconoce el valor de establecer una cultura de coaching, pero hay poca comprensión de lo que significa o lo que involucra.

Estratégico: La gente tiene la confianza para utilizar enfoques de coaching en una amplia gama de situaciones, las personas piden y utilizan coaching y la alta dirección es un ejemplo para el resto de la organización.

Integrado: El coaching se utiliza formal e informalmente en todas las situaciones.

2. Hacerse preguntas

El coaching y la cultura de coaching tiene más que ver con hacer buenas preguntas que con obtener buenas respuestas. Algunas preguntas a considerar en el desarrollo de una cultura de coaching son:

  • ¿Qué beneficios traerá a la organización desarrollar una cultura de coaching?
  • ¿Cuándo, aparte de en las sesiones individuales, es posible que un enfoque de capacitación beneficie a toda la organización?
  • ¿Cómo se puede hacer para que sea más fácil para todos entrenar y ser entrenados? ¿Cómo se puede sostener la mejora continua de la capacidad de entrenamiento de la gente?
  • ¿Cómo puede convertirse la alta dirección en modelo para la cultura de coaching?
  • ¿Cómo se va a medir el progreso hacia el desarrollo de una cultura de coaching?

 3. Integrar el coaching

La siguiente etapa es asegurar que el coaching está vinculado a los impulsores del negocio, a las estrategias y a los procesos. Estos difieren de una compañía a otra, pero son siempre el centro de su misión.

Se busca provocar una mayor motivación y compromiso de los colaboradores e implicarlos efectivamente a su rol, para así potenciar la ejecución de proyectos de transformación empresarial. De este modo, el coaching se convierte en la forma de hacer negocios.

 4. Apoyar y fomentar

La capacitación de los entrenadores debe ser profunda y contar con numerosas aplicaciones prácticas. Esto incluye propiciar diálogos de aprendizaje, mejorar la comunicación, construir el entendimiento, provocar reflexiones más profundas y estimular el pensamiento crítico para aflorar en el individuo sus propias ideas. Para lograrlo se necesita un apoyo y seguimiento constantes, que, en algunos casos deberá realizar un coach externo e, incluso, se debe ofrecer la posibilidad de que sean acreditados por algún órgano externo.

Del mismo modo, hay que asegurarse de que se anima y apoya a los coachees. Un buen entrenador sólo producirá grandes resultados con un coachee dispuesto.

Un aspecto a tener en cuenta es que las organizaciones necesitan contar con espacios para mantener conversaciones de coaching. Esto puede involucrar áreas de descanso, lugares informales para sentarse, etc.

5. Reconocer y recompensar

El coaching debe ser recompensado y reconocido: todos los procesos implicados, su lenguaje y sus expectativas deben estar integrados. La medición de la calidad y la frecuencia del entrenamiento son un buen punto de partida. Algunas organizaciones van más allá e invitan a los directivos que visiblemente se comprometen en el desarrollo de otros a adoptar un papel más activo en el desarrollo de las estrategias de la organización relativas a las personas.

6. Adoptar un enfoque sistémico

Al adoptar un enfoque sistémico se promueve una cultura que anima a la experimentación con el coaching. Y sólo a través de la experimentación se pueden crear nuevas direcciones para el cambio y el nuevo desarrollo cultural. Los planes pilotos, de arriba hacia abajo, centrándose en el aprendizaje de lo que funciona en la cultura evitan grandes errores y permiten el aprendizaje rápido y flexible en cuanto a lo que se va a trabajar.

7. Gestionar el paso a la cultura de coaching

El paso a la cultura de coaching debe ser gestionado tanto por la alta dirección, la línea y el resto de personal de toda la empresa. Sólo entonces se puede integrar el cambio y la cultura del coaching y utilizarse para apoyar la delegación y el empoderamiento.

Muy pocas empresas pueden afirmar que hayan incorporado plenamente el coaching a sus organizaciones. No está claro que todas las empresas necesiten crear una cultura de coaching para que puedan prosperar en la próxima década. Pero muchas saben que su ventaja competitiva para el futuro depende en gran medida de ello. Y para aquellos que han decidido que esa cultura es esencial para su bienestar futuro, un plan pragmático y bien dotado de recursos es un punto de partida crítico.

a.

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Publicado el 19 octubre, 2014 en Aprendizaje, Cambio, Coaching, Empresa, Gestión, Innovación, Liderazgo y etiquetado en , , , , , , . Guarda el enlace permanente. 2 comentarios.

  1. Claro Ángel. Casi más que “cultura” es “actitud”, y ésta se instala naturalmente cuando se comprueba que funciona, que da resultado.
    Puede parecer complicado romper el círculo vicioso de que no la siento propia=no la hago, pero es más que saludable probar a aplicar “técnicas” para crear así un estado de hábito natural.
    Luego, los beneficios aparecen exponencialmente.
    ¿Por qué no probarlo? ¿Tan satisfechos estamos con nuestro modo actual de funcionar? ¿Verdaderamente lo recomendaríamos?
    Gracias por tus entradas, siempre son claras.

    • Ángel Álvarez

      Cuánta razón tienes Carlos. Todo se convierte en un hábito natural cuando se comprueba que funciona y que produce beneficios. Por ello, hay que activar esa actitud de movimiento y de experimentación en las personas. Lo peor que nos puede pasar es quedarnos quietos. Y si “instalar” una cultura de coaching lo promueve, que es su finalidad, no dudemos en hacerlo. Cuando tengamos el hábito, que creará la actitud, ya buscaremos más y más… Y si no lo encontramos lo crearemos, siempre para seguir avanzando.

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