¿Por qué, en general, fallan los programas de formación en liderazgo y habilidades?

Si la educación te parece cara, prueba con la ignorancia”  Albert Einstein

Muchas veces, durante los últimos años, al terminar un programa de formación con directivos, me he preguntado, como probablemente lo habrán hecho muchos directores generales y responsables de recursos humanos y de formación, si el tiempo, el esfuerzo y el dinero invertidos fueron rentables y, en general, mi sensación siempre suele ser la misma: NO.

Visto así, superficialmente y sin hacer ningún tipo de análisis, la respuesta es dramática y nos llevaría a una conclusión absolutamente errónea: las acciones de formación en liderazgo y habilidades sirven para poco y no compensan los recursos invertidos. No debemos olvidar que para conseguir cambios de mentalidades, hábitos y comportamientos hay que hacer muchas más cosas que enviar a una serie de personas a un programa de formación para que desarrollen sus competencias.

Por eso, antes de dejarnos llevar por un reduccionismo simplista, debemos plantearnos por qué sucede esto. Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen y Kevin Lane, de la archiconocida consultora McKinsey, y autores del artículo “Why leadership-development programs fail, proponen cuatro causas a considerar para evitar el fracaso, a las que hay que añadir algunas más, también fundamentales.

1. No contar con el apoyo incondicional de la Dirección General ni ser un objetivo estratégico

La mayor parte de las iniciativas de desarrollo de habilidades de liderazgo suelen surgir de las direcciones de RRHH o de los departamentos de Formación, por lo que no siempre cuentan con el apoyo y la implicación incondicionales del resto de las áreas de la compañía que, en algunas ocasiones, incluso, actúan en su contra, desprestigiándolos y no permitiendo que sus miembros participen y se impliquen.

Para evitar esto, hay que integrar este tipo de programas en los objetivos estratégicos de la empresa y deben contar con el apoyo incondicional de sus máximos responsables. Sólo de esta manera se verán como algo realmente importante, serán dotados de los medios necesarios y se podrá realizar un seguimiento y evaluación de resultados al más alto nivel.

2. Fallar en la elección de los participantes

No es fácil cambiar la forma de pensar y actuar de personas que llevan largo tiempo sumidas en una determinada mentalidad y siguiendo siempre los mismos patrones conductuales. Todos sabemos que, por ejemplo, no es fácil generar actitud comercial u orientación al cliente en personas que no las tienen. Sobre todo cuando, además, esas personas no están interesadas en el cambio y siguen aferrándose a sus modos y maneras, sin estar dispuestos a salir de su zona de confort, incluso justificando, de mil maneras, que no es necesario, que siempre les ha ido bien actuando como lo han hecho y que muestran una auténtica aversión hacía los cambios de tendencias, estrategias, mercados, etc.

No nos engañemos, hay gente que comprará la idea del cambio desde el primer día, incluso se convertirán en auténticos agentes del mismo, y gente que no la comprará nunca. Son aquéllos los que deben ser incluidos en este tipo de programas y éstos los que deben ser excluidos.

La pertenencia al grupo de personas llamadas a liderar los cambios y el futuro de la empresa debe estar definida por su talento y su actitud positiva y favorable y no admite el café para todos ni temblar a la hora de decidir quiénes deben ser incluidos en el proceso y quiénes no. Es evidente que muchas empresas fallan estrepitosamente en este aspecto y no hacen una adecuada selección, lo que conducirá, irremediablemente, a unos malos resultados.

3. No tener en cuenta el contexto de los participantes y de la empresa

Una persona brillante en una situación no necesariamente funciona bien en otra. Por eso, en el momento en que se planifica la acción de desarrollo, las empresas deben hacerse la siguiente pregunta: ¿para qué es, exactamente, este programa? Si la respuesta es, por ejemplo, crecer a través de adquisiciones, probablemente, la compañía necesite líderes llenos de ideas y capaces de diseñar estrategias ganadoras para las nuevas unidades de negocio. Si la respuesta es crecer potenciando el talento interno, la compañía necesitará que sus responsables sean buenos detectándolo y desarrollándolo.

Una vez aclarado el objetivo a conseguir hay que definir qué competencias es necesario desarrollar. Y, para que los asistentes las puedan trabajar con éxito y lograr los cambios que se espera de ellos, deben ser pocas, dos o tres a lo sumo. En esta tarea, radica una parte importante del éxito del programa.

4. Falta de acoplamiento de lo aprendido con el trabajo real

Para que el desarrollo de las competencias tenga impacto real en el negocio y se mejore el aprendizaje, debe estar vinculado a proyectos reales en el lugar de trabajo.

Las empresas deben esforzarse por integrar los elementos que permitan el desarrollo de las competencias definidas en los propios proyectos, diseñando acciones que, partiendo de experiencias profesionales reales, permitan crear los espacios de reflexión necesarios para aplicar nuevos enfoques y perfeccionar las habilidades. De este modo, cada proyecto empresarial importante constituirá una oportunidad de desarrollo competencial.

5. Subestimar las mentalidades subyacentes

Una condición previa para el cambio es la identificación de algunos de los más profundos pensamientos, sentimientos, suposiciones y creencias que pueden impedir que se logren los objetivos establecidos. Por desgracia, es algo muy a menudo eludido en los programas de desarrollo. Y aunque es cierto que algunos rasgos de personalidad (como la extroversión o introversión) son difíciles de cambiar, las personas pueden cambiar su forma de ver el mundo y sus valores, por lo que hay que orientar toda la actividad para que este cambio se produzca y contar con formadores capaces de llevarlo a cabo.

Si, por ejemplo, queremos que la delegación y el empoderamiento formen parte del comportamiento de nuestros líderes, lo primero que debemos analizar es si, en su comportamiento, impera el “control” como modo de pensar y actuar (no puedo perder mi control sobre el negocio, soy personalmente responsable y sólo yo debería tomar las decisiones…), ya que, si esto es así, es muy poco probable que los adopten.

6. No utilizar la metodología, los contenidos y/o los facilitadores adecuados

Son tres factores fundamentales que inciden excepcionalmente en los resultados y la consecución de los objetivos. La metodología tiene que huir de la teoría y llevar a los participantes a reflexionar sobre qué hacen y cómo lo hacen, a descubrir nuevos modos y maneras de hacer las cosas, fomentando la involucración, la participación y el debate, que lleven a los asistentes a establecer sus propias conclusiones y a generar sus propios planes de acción.

Los contenidos tienen que estar perfectamente orientados para ayudar e inducir a la reflexión y al descubrimiento de nuevas pautas y comportamientos que permitan el cambio de hábitos, estando perfectamente integrados con la realidad de los participantes. En la era de la información, donde cualquier contenido es accesible a través de Internet, hay que abandonar las lecciones magistrales y potenciar la generación de espacios de reflexión que permitan extraer conclusiones válidas para el día a día.

El facilitador, pieza clave del proceso, a través de su compromiso con los objetivos y de su interacción con los participantes, es el responsable de que la metodología y los contenidos consigan lo que pretenden. Es el conductor de la acción, motivador y responsable de adaptarse al ritmo de aprendizaje y participación de cada participante. Para ello, además de tener experiencia y conocimientos en la materia, debe ser un buen comunicador, empatizar, mostrar e imbuir pasión con lo que dice y con lo que hace, y conocer y poner en práctica las técnicas y herramientas pedagógicas, de interacción y de creatividad idóneas.

Teniendo en cuenta la importancia de este punto, los responsables de su definición y elección deben tomárselo muy en serio para dar con las mejores soluciones y personas.

7. No medir los resultados

Cuando las empresas no saben o no pueden realizar un seguimiento, medir los cambios producidos en el desempeño a través del tiempo y comprobar el retorno de la inversión, aumentan las probabilidades de que no se toman en serio las iniciativas de mejora y, lo peor, que éstas se vean sólo como un gasto de tiempo y de dinero.

Al lanzar un programa de desarrollo competencial hay que establecer objetivos y determinar métricas para comprobar su cumplimiento, del mismo modo que en cualquier otra faceta del negocio. De este modo, una vez que la evaluación se ha completado, los participantes y la empresa pueden aprender de los éxitos y los fracasos y hacer los ajustes necesarios en su forma de actuar.

Se puede evaluar la magnitud de los cambios de comportamiento a través de una evaluación 360 ​​grados, realizada al comienzo del programa y, otra vez, después de 6 a 12 meses. Se puede realizar un seguimiento de la evolución profesional de los participantes y comprobar en dónde se encuentran pasado un determinado tiempo. De este modo, si las personas que han pasado por algún programa de desarrollo obtienen más éxito que las que no, se demostraría su eficacia. Y, por último, se puede ligar la formación al avance de proyectos y controlar su impacto en el negocio.

En resumen, para evitar los errores más comunes en los programas de desarrollo de liderazgo y aumentar sus probabilidades de éxito, tienen que ser un objetivo empresarial estratégico y contar con el apoyo incondicional de la Dirección General. Hay que decidir quiénes deben ser incluidos en el proceso y quiénes no en función de su talento y su actitud positiva y favorable y no admitir el café para todos. Hacer coincidir las habilidades y rasgos de liderazgo específicos con el contexto en que se van a desarrollar. Incrustar el desarrollo del liderazgo en el trabajo real. Investigar sin miedo las mentalidades que sustentan el comportamiento. Incorporar la metodología, los contenidos y los facilitadores adecuados. Y medir muy bien los resultados y el impacto conseguidos. Sólo de esta manera obtendremos, a medio y largo plazo, las mejoras competenciales y de desempeño que pretendemos.

 

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Publicado el 20 febrero, 2014 en Cambio, Empresa, Liderazgo y etiquetado en , , , , , , . Guarda el enlace permanente. 5 comentarios.

  1. Reblogueó esto en Airaconsultoresy comentado:
    Compartimos este interesante artículo acerca de la importancia de la implicación de toda la organización en programas de desarrollo profesional en las empresas.

    • Ángel Álvarez

      Muchas gracias Aira consultores por difundir este artículo. Cuantas más personas lo lean y reflexionen sobre las causas, las identifiquen en su caso, añadan nuevas y, sobre todo, busquen soluciones, mucho mejor.

  2. Y, mucho antes de todo eso ¿por qué algunos asistentes a cursos para directivos han llegado a directivos? ¿Qué es exactamente lo que se ha valorado para su promoción? ¿Su cualificación técnica, sus éxitos en puestos anteriores…. su antigüedad y su fidelidad a la casa o a sus jefes?
    A un lider se le pueden reforzar sus técnicas, pero fabricado como un producto manufacturado… lo dudo con carácter general, y se corre el riesgo de que, en la primera crisis, se le acabe viendo el cartón de la tramoya
    Gracias por tus aportaciones Ángel

    • Ángel Álvarez

      Gracias Carlos por tu comentario.
      En este tipo de artículos, que no pretenden, ni mucho menos, sentar bases taxonómicas, sino, simplemente, ayudar a la reflexión, siempre se quedan en el tintero aspectos significativos. Por eso son tan importantes vuestras ideas y sugerencias.
      Tu aportación me ha llevado a revisar el artículo y a añadir el punto 2, que siempre he considerado fundamental y no estaba contemplado. Y, probablemente, no será la última vez que lo haga…

  1. Pingback: Formación de Formadores | Annotary

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