¿Las personas en primer lugar?

El hombre que tiene miedo sin peligro inventa el peligro para justificar su miedo. Emile Chartier Alain

Hace unos días, en un descanso de un taller sobre liderazgo, alguien me contó esta historia acerca de una de las empresas en que había trabajado.

Hoy os la propongo como elemento de reflexión sobre la importancia que se le da y cómo se maneja muchas veces el único elemento imprescindible de una empresa: las personas.

Más o menos la historia era ésta.

Después de haber terminado su ingeniería y haber trabajado durante algunos años en una prestigiosa consultora internacional, Cristóbal creyó que ya había llegado el momento de crear su propio proyecto empresarial. No le resultó fácil, pero consiguió el dinero suficiente para hacerlo realidad. Además, su credibilidad, fundamentada en su competencia técnica, reunió a unos pocos amigos, a los que ofreció una pequeña participación. De este modo, crearon una ambiciosa empresa en la que desarrollar sus conocimientos y, sobre todo, poner en práctica las muchas ideas surgidas en su etapa anterior. Muchas de ellas, nunca valoradas.

Cristóbal y sus amigos se habían convertido en emprendedores.

Los primeros tiempos fueron difíciles. Había que hacerse un nombre en un mercado muy competitivo, y tuvieron que trabajar muy duro. Pero como no les faltaba ilusión por su proyecto, poco a poco, consiguieron hacerse un hueco y conseguir los suficientes clientes y apoyos para salir adelante.

En estos primeros tiempos se fue desarrollando una conciencia de que aquel pequeño grupo fundador, el core, como ellos lo llamaban, era capaz de enfrentarse a cualquier problema y, con esfuerzo, dedicación e implicación (a fin de cuentas la empresa era suya y trabajaban para sí mismos) salir airosos de cualquier situación.

La empresa fue creciendo y hubo que ir incorporando nuevas personas al proyecto. Pero ninguna de ellas formaría ya parte del core.

A medida que el número de trabajadores crecía se fue comprobando que los viejos métodos de gestión, que tan bien habían funcionado en los tiempos fundacionales, ya no eran válidos y surgió la necesidad de hacer cambios.

Se plantearon dos estrategias: contratar gestores o formarse para poder seguir manteniendo el espíritu core. Las inercias y la firme creencia en que no se necesitaba ayuda de fuera llevaron a que Cristóbal se matriculara en un MBA en una reconocida escuela de negocios. Se instalaba la autarquía.

Con un gran esfuerzo, para poder compaginar clases, horas de lectura y estudio, trabajos individuales y en grupo, con las largas jornadas de trabajo que la empresa requería, Cristóbal consiguió, con muy buena nota, su título.

Pero como una cosa es la teoría y otra la práctica, los modos y maneras en la gestión apenas cambiaron. Para qué, si siempre nos han funcionado perfectamente. Aunque la empresa, que ya era muy diferente de la de los primeros tiempos, no se podía seguir manejando de la misma manera.

Algunas de las personas que se habían incorporado pedían cambios, que no fueron tenidos en cuenta, lo que provocó ¡las primeras bajas voluntarias! La única respuesta fue: “Estas personas no eran las adecuadas para la compañía y ha sido mejor que se hayan ido. No las necesitamos”.

Esta forma de afrontar la situación generó, en los que se quedaron, la sensación de que “a la empresa se viene a hacer lo que nos digan y que no nos pagan ni por pensar ni por proponer cosas. De eso ya se encarga la Dirección”.

Pero no todos los miembros del core estaban de acuerdo y empezaron a surgir las primeras voces discrepantes en las reuniones del comité de dirección. Algunos clamaban porque había que hacer cambios e incorporar gente con nuevas ideas, que ayudaran a mejorar las cosas y permitieran profesionalizar la gestión y propiciar el crecimiento sostenido.

A Cristóbal no le gustó nada que surgiera disidencia en el core. Incluso se reunió a solas con algunos de sus miembros y utilizó la táctica de apelar a la lealtad para hacer que volvieran a sus tesis. Pero la creencia de que había que cambiar estaba ya bastante arraigada y no pudo convencerlos a todos. Tras un largo tira y afloja, en una reunión del comité, dejó claro que no se oponía a los cambios y que estaba dispuesto a aceptar propuestas razonables. Algunos le dijeron que era necesario incorporar savia nueva para darle un nuevo enfoque a la gestión. Al final y por unanimidad se decidió empezar por fichar a un director de recursos humanos.

El recién llegado, al que se le insistió en la importancia que le concedían a su función y lo que la necesitaban, se incorporó lleno de ilusión y con unas ganas enormes de ayudar a cambiar la situación. Tras unas semanas, que dedicó a conocer la realidad de la empresa, le envió a Cristóbal, de quien dependía directamente, un informe con sus conclusiones y propuestas, para que pudieran comentarlas entre ellos, antes de exponérselas al comité. Nunca obtuvo respuesta.

Las propuestas incidían en que había que fomentar la comunicación, la participación, la flexibilidad, cambiar el modo en que se decidían los salarios…, y todo esto, sin que él lo supiera, ya que nadie se lo dijo, entraba en grave conflicto con la filosofía core. No sólo no fueron tenidas en cuenta sino que su autor fue considerado, tácitamente, persona non grata. Tuvo que dejar la compañía. Cristóbal había jugado la baza de demostrar a los disidentes que había sido flexible y había escuchado sus propuestas, pero que la decisión tomada no había sido la correcta. Para él se había acabado el problema.

Había que seguir en la misma línea. Aquí se viene a trabajar y no necesitamos que nadie nos diga cómo tenemos que dirigir nuestra empresa. Para todos había quedado claro quien la dirigía y cual era su forma de hacerlo.

En los siguientes meses algunas de las personas de más talento dejaron la compañía. Varias manifestaron que era una buena empresa para estar un tiempo, aprender y luego irse. La consideraron nada más una empresa de paso.

Y hasta aquí la historia.

¿Qué hubiera pasado si se hubieran tenido en cuenta las peticiones de cambio, si se hubiera afrontado de cara la situación, si se hubiesen probado las ideas y propuestas de otras personas, si se hubiera fomentado la participación, si…? Eso, queridos amigos, pertenece a la especulación y ya no forma parte de esta historia. No obstante, ¿tú qué crees que hubiera pasado?

Quizás esta fábula te ayude en tu reflexión (Muchas gracias Jordi Vilà por hacérmela llegar).



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Medio en serio, medio en broma por Ángel Álvarez se encuentra bajo una Licencia Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual 3.0 Unported.

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Publicado el 7 marzo, 2011 en Gestión y etiquetado en , , , , . Guarda el enlace permanente. Deja un comentario.

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